เทคนิคเอาตัวรอดจากเจ้านายหลายร่าง
เคยไหม งานที่ทำไม่ได้ยากที่สุด แต่สิ่งที่ทำให้เหนื่อยคือการเดาใจเจ้านาย บางคนอยากรู้ทุกขั้นตอน บางคนบอกว่า “ตัดสินใจเองได้เลย” แต่พอเราตัดสินใจกลับไม่ถูกใจ บางคนมีไอเดียใหม่ทุกวัน จนงานเก่ายังไม่ทันเสร็จ งานใหม่ก็ตามมาอีกแล้ว เวลาคุยกับเพื่อน เราอาจสรุปว่า “เจ้านายฉันเข้าใจยาก” แต่ถ้าอยากให้ชีวิตการทำงานดีขึ้น ลองขยับจากคำถามว่า “เขาเป็นคนแบบไหน” มาเป็น “เขาทำอะไรที่กระทบงานเรา และเราพอจะตกลงอะไรกับเขาได้บ้าง” การมองแบบนี้ช่วยให้เรามีจุดเริ่มต้นที่ลงมือทำได้ โดยไม่ต้องรอให้เจ้านายเปลี่ยนนิสัยทั้งคน
เริ่มจากดูพฤติกรรม อย่าเพิ่งติดป้ายให้คน
ในงานวิจัยมีการพูดถึงผู้นำหลายรูปแบบ เช่น ผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ ผู้นำที่เน้นเป้าหมายและรางวัล ผู้นำที่ให้อำนาจตัดสินใจ หรือผู้นำที่ปล่อยปละละเลย แต่คนคนเดียวอาจแสดงหลายรูปแบบตามสถานการณ์ งานทบทวนของ Fischer และ Sitkin (2023) ยังเตือนว่า แนวคิดเรื่องรูปแบบผู้นำจำนวนมากทับซ้อนกัน และบางครั้งคำจำกัดความก็ปะปนระหว่างพฤติกรรม เจตนา และผลลัพธ์ ดังนั้น การบอกว่าใครเป็น “ผู้นำประเภทนี้แน่นอน” อาจทำให้เราเข้าใจเขาง่ายเกินความจริง ลองเริ่มจากเหตุการณ์ที่เห็นได้ เช่น “เขาขอแก้งานหลังอนุมัติไปแล้วสามครั้ง” แทน “เขาเอาแต่ใจ” หรือ “เขายังไม่ตัดสินใจเรื่องงบจนงานเลื่อน” แทน “เขาไม่รับผิดชอบ” เมื่อปัญหาชัด เราจะคุยเรื่องทางแก้ได้ง่ายขึ้น
ถ้าเจ้านายชอบตรวจทุกขั้นตอน ลองตกลงจุดตรวจให้ชัด
เจ้านายที่ควบคุมละเอียดอาจทำให้เรารู้สึกว่าเขาไม่ไว้ใจ แต่เราไม่จำเป็นต้องเดาว่าเขาคิดอะไร ลองถามให้ชัดว่าอะไรคือสิ่งที่เขากังวล และงานแบบไหนที่เขาจะยอมให้เราตัดสินใจเอง แทนที่จะพูดว่า “ทำไมต้องเช็กตลอด” อาจลองว่า“งานนี้มีจุดไหนที่พี่อยากตรวจเป็นพิเศษครับ ผมขอเสนอให้ตรวจตอนวางโครงกับก่อนส่งจริง ส่วนระหว่างทางผมขอรับผิดชอบเอง” จากนั้นเริ่มทดลองกับงานขนาดเล็กที่ความเสี่ยงไม่สูง หากทำได้ตรงเกณฑ์ ค่อยคุยเรื่องขยายขอบเขตการตัดสินใจ ข้อเสนอนี้เป็นวิธีประยุกต์ใช้ ไม่ใช่สูตรที่รับรองว่าจะทำให้หัวหน้าหยุดควบคุม แต่ช่วยเปลี่ยนความอึดอัดให้กลายเป็นข้อตกลงที่ตรวจสอบได้
ถ้าเจ้านายเน้นเป้าหมายและตัวเลข ให้คุยเรื่องเกณฑ์ก่อนรับงาน
หัวหน้าที่พูดเรื่องยอด ผลงาน และกำหนดส่งบ่อย ๆ ไม่ได้แปลว่าเป็นหัวหน้าที่ไม่ดีเสมอไป งานอภิมานของ Judge และ Piccolo (2004) พบว่าการให้รางวัลตามผลงานสัมพันธ์เชิงบวกกับผลลัพธ์ที่ศึกษา ขณะที่การบริหารแบบรอจับข้อผิดพลาดให้ผลไม่สม่ำเสมอ สิ่งที่เราควรทำคือถามให้ชัดว่า “งานสำเร็จ” หมายถึงอะไร “งานนี้ให้ความสำคัญกับความเร็ว ความละเอียด หรืองบประมาณมากที่สุดครับ ถ้าต้องเลือก ขอให้ช่วยจัดลำดับหน่อย” ถ้าทุกงานด่วนพร้อมกัน ให้แสดงข้อแลกเปลี่ยนอย่างตรงไปตรงมา “วันนี้ผมทำ A ให้เสร็จได้ แต่ B จะส่งพรุ่งนี้ ถ้าต้องการ B วันนี้ ขอเลื่อน A ได้ไหมครับ” เราไม่ได้ปฏิเสธความรับผิดชอบ แต่กำลังช่วยให้หัวหน้าตัดสินใจบนข้อจำกัดจริง แทนการรับปากทั้งหมดแล้วทำไม่ทัน
ถ้าเจ้านายมีไอเดียใหม่ตลอด ช่วยพาไอเดียลงมาสู่แผน
หัวหน้าที่มองภาพใหญ่และชอบเริ่มสิ่งใหม่อาจทำให้ทีมมีพลัง แต่เมื่อมีโครงการเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ คนทำงานก็อาจเหนื่อยจนตามไม่ทัน เวลานี้ เราอาจช่วยด้วยคำถามง่าย ๆ สามข้อ คือ จะเริ่มอะไร จะใช้ทรัพยากรจากไหน และจะหยุดหรือเลื่อนอะไร “แนวคิดนี้น่าลองครับ ถ้าเริ่มเดือนนี้ เราควรเลื่อนงานไหน และขอทดลองกับกลุ่มเล็กก่อนได้ไหม” การเชื่อมข้อเสนอเข้ากับเป้าหมายองค์กรและเลือกจังหวะนำเสนอมีฐานจากงานภาคสนามของ Dutton และคณะ (2001) ซึ่งศึกษาเรื่องเล่าการเสนอประเด็นต่อผู้บริหาร 82 กรณี อย่างไรก็ตาม งานนี้ไม่ได้รับรองว่าการเสนออย่างถูกจังหวะจะสำเร็จทุกครั้ง
ถ้าเจ้านายให้อิสระ ดูด้วยว่าเขาให้แรงสนับสนุนมาด้วยหรือเปล่า
คำว่า “จัดการเองได้เลย” อาจเป็นทั้งโอกาสและภาระ ขึ้นอยู่กับว่าเรามีข้อมูล ทรัพยากร และอำนาจตัดสินใจจริงแค่ไหน ผู้นำที่มอบอำนาจจะเปิดพื้นที่ให้ทำงาน พร้อมช่วยเมื่อเจออุปสรรค ส่วนการปล่อยปละละเลยคือไม่ตัดสินใจหรือไม่เข้ามารับผิดชอบในจุดที่จำเป็น งานอภิมานของ Lee, Willis และ Tian (2018) จาก 105 กลุ่มตัวอย่าง พบว่าภาวะผู้นำมอบอำนาจสัมพันธ์เชิงบวกกับผลงานและความคิดสร้างสรรค์ แต่เราไม่ควรนำผลนี้ไปตีความว่าการปล่อยให้ลูกน้องทำทุกอย่างตามลำพังเป็นเรื่องดี ก่อนรับงาน ลองตกลงว่า “ผมตัดสินใจเองได้ถึงระดับไหน เรื่องอะไรต้องขออนุมัติ และถ้าติดปัญหาควรติดต่อใครครับ” หากหัวหน้าตอบช้าจนงานติด ให้ระบุสิ่งที่ต้องการคำตอบและเวลาที่จำเป็น อย่าถือว่าความเงียบคือการอนุมัติ โดยเฉพาะเรื่องที่มีความเสี่ยงสูง
ถ้าเจ้านายไม่ชอบความเห็นต่าง ใช้ข้อมูลและเป้าหมายร่วมช่วยเปิดบทสนทนา
บางครั้งเรามีข้อมูลที่จำเป็น แต่พอเริ่มพูดก็กลายเป็นการเถียงกัน วิธีหนึ่งที่น่าลอง หากสถานการณ์ปลอดภัย คือเลือกคุยเป็นการส่วนตัว อธิบายผลกระทบต่องาน และเสนอทางเลือกที่ทำได้จริง “ผมมีข้อมูลเพิ่มเติมที่อาจกระทบกำหนดส่ง ขอเสนออีกทางเลือกเพื่อให้เรายังทันเป้าหมายครับ” งานอภิมานของ Lee และคณะ (2017) พบว่าการโน้มน้าวด้วยเหตุผลมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับผลลัพธ์ด้านงานและความสัมพันธ์ค่อนข้างสม่ำเสมอ ขณะที่การกดดันสัมพันธ์เชิงลบ แต่หลักฐานนี้ไม่ได้หมายความว่าข้อมูลจะชนะทุกครั้ง โดยเฉพาะเมื่ออีกฝ่ายไม่ยอมเปิดรับ
แต่ถ้าเจ้านายดูหมิ่น ข่มขู่ หรือประจานซ้ำ ๆ เราต้องดูแลตัวเองด้วย
ตรงนี้อยากชวนแยกให้ชัด การบอกว่างานยังไม่ผ่านเกณฑ์ ต่างจากการบอกว่าเราไร้ความสามารถต่อหน้าคนอื่น การถามหาความรับผิดชอบ ต่างจากการข่มขู่ให้กลัว ถ้าเกิดพฤติกรรมทำร้ายซ้ำ ๆ เป้าหมายของเราอาจต้องเปลี่ยนจาก “จะพูดอย่างไรให้เขาพอใจ” เป็น “จะลดความเสียหายและรักษาทางเลือกของตัวเองอย่างไร” เริ่มจากบันทึกเหตุการณ์ตามข้อเท็จจริง เก็บข้อตกลงเรื่องงานตามสิทธิ์ที่เข้าถึงได้ และประเมินว่ามีใครหรือช่องทางใดช่วยได้อย่างปลอดภัย หากจะตั้งขอบเขต อาจพูดว่า “ผมพร้อมแก้งานครับ ขอให้ระบุส่วนที่ต้องแก้โดยไม่ใช้คำดูหมิ่น” แต่ไม่จำเป็นต้องเผชิญหน้าตามลำพัง หากมีความเสี่ยงว่าจะถูกตอบโต้ การขอความช่วยเหลือ ย้ายทีม หรือเตรียมงานใหม่เป็นทางเลือกที่พิจารณาได้ งานทบทวนของ Tepper และคณะ (2017) ระบุว่าหลักฐานเรื่องวิธีรับมือการบังคับบัญชาแบบทำร้ายยังไม่ให้คำตอบชัดเจนว่าวิธีใดดีที่สุด จึงไม่ควรโยนภาระให้ลูกน้องว่าต้องสื่อสารเก่งพอจึงจะหยุดปัญหาได้
พรุ่งนี้ลองเริ่มจากเรื่องเดียวก็พอ
ไม่ต้องเปลี่ยนความสัมพันธ์ทั้งระบบในครั้งเดียว ลองเลือกปัญหาที่กระทบงานมากที่สุดหนึ่งเรื่อง เขียนให้ได้ว่าเกิดอะไร กระทบอย่างไร และอยากขอข้อตกลงอะไร ถ้าปัญหาคืองานเปลี่ยนบ่อย ก็ขอสรุปข้อตกลงหลังประชุม ถ้าปัญหาคือทุกงานด่วน ก็ขอจัดลำดับ ถ้าปัญหาคือไม่รู้ว่าตัดสินใจเองได้แค่ไหน ก็ขอขอบเขตให้ชัด แล้วดูการตอบสนองของหัวหน้าด้วย เขารับฟังหรือไม่ ยอมปรับอะไรบ้าง และชีวิตการทำงานของเราดีขึ้นจริงหรือเปล่า เราอาจเปลี่ยนนิสัยเจ้านายไม่ได้ทั้งหมด แต่เราค่อย ๆ ทำให้ความคาดหวังชัดขึ้น พูดถึงข้อจำกัดได้ตรงขึ้น และรู้ว่าเมื่อไรควรขอความช่วยเหลือ โดยไม่ต้องเสียความเคารพต่อตัวเอง
เอกสารอ้างอิง
- Dutton, J. E., Ashford, S. J., O’Neill, R. M., & Lawrence, K. A. (2001). Moves that matter: Issue selling and organizational change. Academy of Management Journal, 44(4), 716–736. https://doi.org/10.5465/3069412
- Fischer, T., & Sitkin, S. B. (2023). Leadership styles: A comprehensive assessment and way forward. Academy of Management Annals, 17(1), 331–372. https://doi.org/10.5465/annals.2020.0340
- Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
- Lee, A., Willis, S., & Tian, A. W. (2018). Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306–325. https://doi.org/10.1002/job.2220
- Lee, S., Han, S., Cheong, M., Kim, S. L., & Yun, S. (2017). How do I get my way? A meta-analytic review of research on influence tactics. The Leadership Quarterly, 28(1), 210–228. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.11.001
- Tepper, B. J., Simon, L., & Park, H. M. (2017). Abusive supervision. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 123–152. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062539
